【社長対談】國枝 昂（よーじやグループ）× 村山 太一（ジムマネジメント）

家業を継ぐということ――創業家に生まれた二人の苦悩と挑戦

よーじや代表取締役社長 國枝 昂 × ジムマネジメント代表取締役社長 村山 太一

株式会社ジムマネジメントは、2025年5月20日に村山太一が代表取締役社長に就任して以来、新たなミッション・ビジョン・バリューの策定、コーポレートサイトおよびロゴの刷新など、リブランディングを目的とした取り組みを進めてきました。同年9月14日には創業53周年を迎え、長年培ってきた企業イメージを大切にしつつ、新たなブランド像の構築に挑む変革期にあります。

一方、創業100年以上の歴史を持つ京都発の老舗ブランドよーじや(代表取締役:國枝昂)も、近年大規模なリブランディングを実施し、大きな注目を集めました。象徴的なロゴとあぶらとり紙で広く知られる同ブランドですが、その背景には、家業を継ぐ者としての葛藤や、未来を切り拓くための挑戦がありました。

両社は業界や歴史の違いこそあれ、1989年生まれ(現在36歳)で、リブランディングに取り組んだ経営者という共通点から対談が実現しました。二人の経営承継の苦悩やブランド再構築の舞台裏について、じっくりと語っていただきました。

創業家としての苦悩

村山

代表ご就任後、最初に苦労されたのはどんなところでしょうか?

國枝社長

やはり「創業家」という立場に対する周囲の目線ですね。就任から6年が経っても「まだ30代だから」という理由で、私が実質的に経営していることを認めてもらえない。父の強みは人脈でしたが、私はそれを持っていない。そこが一番苦労しているところです。

村山

確かに、創業家として周囲からの期待は大きいですよね。

國枝社長

そうなんです。ただ、人脈を持っていないのは弱みでもあり強みでもある。私は「ゼロベースで意思決定をすること」を自分の生き方と経営の信念にしてきました。生まれながらにしてしがらみはありますが、「自分がやるべきかどうか」を考えることに信念を持って、「誰が言ったか」や「誰がこうしてきたから」みたいな意思決定をしないことを、逆に自分の強みにしています。

リブランディングの決断

村山

「脱・観光依存」という言葉を掲げられていますね。

國枝社長

はい。理由は、売上の季節性が顕著で、それは観光としてのブランド力の低下を意味していたからです。コロナ禍では売上が97%減少した月もありました。つまり、京都に来なければ手に取る機会のないブランドになってしまっていたのです。元々、よーじやは創業当初からずっとあぶらとり紙の会社だったわけではなく、地元に根ざした雑貨屋だったんです。それがあぶらとり紙ブームによって一気に全国化して、観光客が殺到して。それと引き換えに、地元からの愛は失ってしまったと感じています。

村山

なるほど。その歴史は知りませんでした。

國枝社長

あぶらとり紙は扱っていましたが主力ではなかった。“バズった”という表現が正しいかもしれません。

村山

そこからブランドを見直されたのですね。

國枝社長

そうです。「守るべきものは何か」をずっと考えていて。世間から見れば、よーじやといえば「あのロゴ」と「あぶらとり紙」だけど、そうではない。創業から受け継いでいるものはポリシー。時代ごとに新しいことに挑戦する快活さ。それこそが「よーじやらしさ」だと考えています。昔は真っ先に海外の化粧品を輸入し、アクセサリーコーナーや洋物のバッグも扱っていました。決して“和の伝統一辺倒”なブランドではなかったのです。そういうのが全部消えていってしまったので、原点に戻りたいんです。

10年くらい前から外国人観光客が増えて、いわゆるオーバーツーリズムに。京都はその象徴になってしまっています。その中心の一ブランドのような扱いをされてしまうのは、現状を変えなければ仕方のないことでした。だからこそ今は、「京都に来て買っていただく」というスタンスはやめました。札幌や大阪、羽田空港や成田空港にも店舗を展開し、化粧品や香水、ハンドクリームを中心に、おみやげとしてではなく日常に寄り添うライフスタイルブランドへの転換を進めています。

村山

今日もお店に入ったとき、あぶらとり紙の売り場が端のほうにあって驚きました。

國枝社長

そうです。発売したばかりのギンモクセイシリーズを一番手前に置いています。

京都のために頑張る企業でありたい

國枝社長